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活力“四重奏”——我市全面深化改革攻坚透视之国资国企篇

来源:吉林市人民政府网站     时间:2017-09-04 10:30:00    浏览数:1410

年初以来,市委、市政府深入推进改革,以改革破解难题,以创新激发活力,经济体制等重点领域和关键环节改革取得一系列重要进展,国企改革攻坚战迈出坚实步伐,“放管服”改革深入实施,大力推行政务服务“一张网”……

市委全面深化改革领导小组强化顶层设计,统筹方针政策;各地各部门狠抓改革举措落地,扎实推进工作;广大干部群众积极投身改革事业……

在北国江城大地,新一轮改革创新正如火如荼地展开。这其中,不仅成功者值得赞扬,对受挫者也应给予宽容和尊敬。

江城日报今起推出“全面深化改革向纵深推进”系列报道,深入一线,触摸改革前沿的脉搏,传播基层的创新故事,以进一步凝聚改革共识,汇聚改革正能量,为全面深化改革成绩点赞。

从顶层设计,到曙色初现,我市国资国企改革攻坚的速度之快、成果之大,确实应得到掌声。其着眼于激发活力的顶层设计与直面痛点,务实推进的作为,更值得点赞。

国资国企改革,有人说是“重头戏”,有人说是“硬骨头”,足见其改之艰难、革之重要。

在过去的若干年里,我市国资国企改革经过多轮推进已经有了很大进展,但是制约国企动力、国资效率的体制、机制性因素仍然没有彻底消除。

2016年我市出台《关于进一步深化国有企业改革加强国有资产监督管理的实施意见》《吉林市深化国资国企改革攻坚工作实施方案》及配套性文件,在全省率先打响国资国企改革攻坚战,并以四路同步推进等一系列亮眼的改革举措,为我市在全省实现率先发展积蓄了强大动能。

卸掉包袱——让企业轻装跑起来

吉林市是个老工业城市。国有经济比重大、产业多、门类全曾为几代国企员工所骄傲。在经济体制转轨以后,当时为人乐道的企业办社会,却成了企业变成市场主体的包袱。那个时期形成的“国企情结”也为不同时期的企业改革增加了很大的阻力。对于一直追求国企活力、构建新型产业基地的吉林市而言,如何减轻国企负担,让企业专心做好企业该做的事情,是必须要直面、也必须要解决的难题。

在企业去社会化的所有改革举措中,中省直企业与“三供一业”的分离,因其改革成本高、涉及面广、政策性强、与员工关系密切而备受关注。

难题面前当有为。吉林市从有利于增强国企活力,有利于改善企业员工生活保障,有利于市政设施升级改造出发,精心设计、精准施策、广泛动员、合力攻坚,全力推进中直、省直、市直国有企业的职工家属区供水、供电、供热(供气)及物业管理的分离移交。为了使从国企分离出来的907.8万平方米房屋和13万户居民的供水、供热、物业管理真正实现社会化,承担此项攻坚任务的市国有资本投资运营有限公司专门成立了领导机构,并委托吉林国融资产管理有限公司具体负责“三供一业”分离移交工作。

仅仅一年,吉林市就已基本完成28户国有企业“三供一业”分离的调查摸底和维修改造费用测算工作,并同23户国有企业签订了“三供一业”分离移交框架协议。红石林业局、白石山林业局等10家国企的“三供一业”改造前期工作已接近尾声。到明年底,吉林市将呈现出国企轻装快跑、老旧小区亮丽如初的景致。

“三供一业”的改革,只是吉林市国资国企改革“四重奏”的一个侧面,但它足以让人感到这个老工业城市在改革上的独特思谋:要使企业真正在改革中求得活力,必须从根本还原企业固有的属性。

划转企业——让国资平台大起来

曾经的城市发展定位、发展基础及产业分工使吉林市形成了庞大的国有资产。在这些资产中,工业资产占相当的比重。经济体制转轨以后,吉林市在每个改革时段,都在不断地探索国有资产运营路径方式,其效率与效益也是十分显著。可以这样讲,吉林市许多重大项目的背后,都有资本运作的身影,对吉林市工业经济及城市建设也都起到了巨大的支撑作用。但因国资国企改革还没有完全到位,制度天花板的存在从某种程度上限制资产效益的空间。特别是市属企业的一些经营性资产长期处于分散监管状态,管理部门重叠、监管体制不顺,有些国有资产的运营潜力并没有完全发挥出来。

2016年,吉林市按照既定的改革方案,全面启动了市属国有企业资产清查,进行了市属国有企业划转工作。这项改革的目标指向十分明确——构建全市统一监管架构,为优化国有资产配置、实现资产效益最大化打下坚实基础。仅一年时间,吉林市克服了重重困难,完成了43户市属企业划转接收工作,初步实现了对市属国有企业的集中统一监管,为资产更有效地运营搭建起了一个整合平台。

这项改革另一个亮眼之处在于为下一步实现政企分开、政资分开奠定了基础。市属国有企业实行统一监管后,市国资委代表市政府统一履行国有出资人职责。其他政府部门不再直接作为企业和经营性事业资产的出资人。正因为有了这样一个基础,吉林市才得以在企业分类改革上推进得顺风顺水。集中统一监管后的市属企业同其他国企一样全部纳入分类范畴,按商业一类、商业二类和公益类及每类企业不超过3个,逐户研究确定监管企业主业定位,推动企业由“大而全、小而全”向“专而精、专而强、专而大”转变。企业发展目标明显地指向了支撑建设“旅游文化名城、新型产业基地、生态宜居城市”的6411产业体系。

混合改革——让企业筋骨强起来

这一轮的国资国企改革,吉林市既注重战略,又注重战术。既往的改革经验、国资国企现实状况、未来全市经济的发展走向,使吉林市在这轮改革之初就意识到,实现国有资本多元化,比简单降低国有经济比重,更具可操作性,更具现实性。

因而,在宏观与企业层面,国有资本布局及国有企业投资管理布局着眼于发展大局和聚合能量。在务实推进层面,把混合所有制当作国企国资改革攻坚的突破口。

吉林省博大生化有限公司是一家以生产酒精为主要业务的民营企业。近几年,由于受原材料成本持续上涨、酒精销售价格持续低迷、融资成本持续增加,企业经营利润率不断下降,面临关门停产的风险。

2015年,在市委、市政府的支持下,市国投公司经论证,把博大生化作为投资目标,对博大生化进行混合所有制改造,以期进一步参与全省酒精行业整合,为争取全省酒精行业集团总部设立在我市创造条件。控股博大生化后,国投公司投资1800万元建设10万吨/年无水乙醇项目,新增产值9000万元;同中石化公司签订合作协议,将企业生产的燃料乙醇列入中石化采购供应商目录;力推酒精产品在大连东北亚现货商品交易所合作,实现酒精产品挂牌交易。这三招下来,博大生化生机再现。

去年,国投公司与吉林省酒精工业集团有限公司又签订了省酒精集团与博大生化的股权重组协议。重组后,国投公司不再直接持有博大生化股份,省酒精集团控股的吉粮天裕公司成为博大生化的主要股东,并更名为具有“平台”功能的吉林省酒精股份有限公司。

经过二次重组,吉林市提高了国有资本配置效率,优化了国有经济布局,增强了国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力,从而促进国有企业转换经营机制,放大国有资本功能,真正实现了国企和民企的混改“双赢”。有数据表明,在这次混改中,国投公司国有资本实现增值近5000万元。博大生化总资产增长了32%,净资产增加了15.4%,销售收入增加了50%,净利润增加了177%,并成为亚洲最大酒精基地的重要成员。

引入社会资本、实施股份制,是混合所有制改革的必要条件但非充分条件。在这一点上,吉林市在谋划设计和推进国资国企改革过程中,认识得十分透彻:混改是此轮国企改革的重要突破口,但同时,国有资本自身也要实现多元化、证券化。只有这两个都改到位,国企国资才真正有独闯市场的本领。2015年以来,吉林市大力推进并实现了化纤股份二次增发以及碳谷公司、市歌舞团在新三板挂牌上市。现在市水务集团已改制成立股份公司,其目标也是直指资本市场。

管好资本——让政企关系顺起来

改革举措看似眼花缭乱,但实际上,吉林市国资国企改革攻坚的每一步,都沿着从“管人、管事、管资产”向“管资本”过渡这条主线走过来的。

“管资本”这三个字,意味着国资管理部门要以产权关系为纽带,依法通过公司章程和公司治理,落实好出资人职责,充分尊重企业市场主体地位,该管的一定要管住管好,不该管的坚决不管,真正做到监管不缺位、不错位、不越位。要做到这一点,最重要的是探索完善国有企业新的治理模式,建立起规范的法人治理结构。

博大生化之所以重新焕发活力,得益于企业在混过程中“硬件”的完善,更得益于国投公司控股后,为博大生化公司建立了全新的法人治理结构以及全方位的决策、管理、运营、监督体制。

吉晟金融投资控股集团有限公司有幸成为这项改革的最大受益者。通过一系列的改革,吉晟公司建立起了完整、健全的企业法人制度和完善的法人治理结构。公司按照现代企业管理模式组建了董事会和监事会。其中,外部董事、监事由市国资委任命,内部董事、监事由职工代表大会选举产生。公司董事会及监事会严格依据《公司法》进行决策与监督。

在这家公司,党组织的作用得到了充分的体现。公司党支部委员会对董事会、经理层拟决策的“三重一大”问题要事先讨论议定。党组织认为需要董事会、经理层决策的重大问题,可向董事会、经理层提出。党组织和董事会通过交叉进入,形成了一套人马两个班子的决策架构。这种决策架构,使公司决策速度更快、办事效率更高,运转更为顺畅。

除优化法人治理结构,吉晟公司的市场化选人用人机制和市场化薪酬制度也显现出现代企业的特征。公正、公开、公平、透明的招聘方式,并配套市场化薪酬和激励机制,以市场化为标准,科学制定薪资结构,突显薪资的导向和激励功能,实行分层、分类多种灵活的分配形式……合理的治理结构产生的内动力与改革中放大的企业责任,使吉晟公司变成一个真正意义上的市场主体。这样的企业出现,似乎为国资监管部门出了一个“难题”。实际上,这正是政府最乐见的一个改革成果。

市国资委主要负责人说,针对这个问题,市委、市政府主要领导早就多次强调,这轮国资国企改革是刀刃向内的改革。国资委要做改革措施的推动者,也要做改革的参与者、实践者。要从“管企业”改向“管资本”。

“所以,在改革的顶层设计中,不越位、不缺位、不错位就是我们自身改革的一个重要目标。”他说,不越位就是国资委要由管实物形态的国有企业向价值形态的国有资本转变,这里面最关键一步是“放权”。不缺位,就是保障国有资产安全,这是这轮国企改革的前提和底线。不错位,就是将来要出台负面清单,负面清单里列出来的事项别碰,清单之外的,企业可以“天高任鸟飞”。

这是初衷,更是目标。吉林市对这个目标的所有努力,你可以在其不断强化的攻坚意志中感受到,在“1+n”项层设计的战略分析中意识到,在推进企业分类、差异定位、专项发展具体的改革成果中寻得到。

国资国企改革攻坚现在正处于如火如荼地进行时态,但全市都能从已显现的成果中清晰地听出吉林市用智慧与胆识、责任与使命谱写出的改革“四重奏”。这首改革交响曲,用充满生机的音符直接道出了决策者的历史担当,道出了全市寄望的振兴祈愿,也描绘出了吉林市全面振兴的美好图景。  


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